aspice软件开发流程培训（aspice软件架构设计）
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项目经理助理岗位职责
随着社会不断地进步，岗位职责的使用频率逐渐增多，制定岗位职责有助于提高内部竞争活力，提高工作效率。那么岗位职责的格式，你掌握了吗？下面是我整理的项目经理助理岗位职责，欢迎阅读与收藏。
项目经理助理岗位职责 篇1
1、具有高度的责任心和敬业精神，以身作则，将“保证业主满意”的服务理念贯彻落实到日常工作中，时刻以维护公司形象为己任，从全局出发，无私、客观、公正、公平地处理事务；
2、责任人应主动配合、支持公司正、副总经理和品质管理部、财务部的监督、检查工作；
3、熟悉并执行各项有关政策、法律、法规及公司的各项规章制度；
4、做好项目的各项管理工作（即安全防范、环境卫生、绿化维护、设备运行、配套完善、及人员的内部管理等事务工作）及经营核算工作，完成公司下达的各项业务指标；
5、认真执行公司考核体系，落实好日常工作检查及各岗位人员完成任务情况，实现公司服务质量零投诉的管理目标；
6、落实公司的培训计划 ，鼓励员工积极学习专业知识，优胜劣汰；
7、结合本职工作，向公司提出合理建议；
8、关心业主会建设，自觉接受业主委员会监督，共同搞好管辖区的各项工作；
9、配合街道、派出所、物业办等相关部门做好相应工作及其他上级交办的工作；做好公司交办的其它任务。
项目经理助理岗位职责 篇2
1、强化专业知识，不断学习，提高专业技能。
2、负责现场“三通一平”的协调落实工作。
3、协调处理施工过程中土建方面施工问题，为工程顺利进展创造条件。
4、负责签署土建工程现场签证、洽商初步意见。
5、认真审阅施工图协助总工办解决设计问题，提出合理化建议。
6、审核材料计划，督促材料部门及时购进甲供材料、设备。
7、监督监理单位的管理工作。
8、参与土建工程分部分项验收，协助工程负责人组织施工、监理、公司相关部门及政府部门的竣工验收。
9、协助组织本专业分包工程的招标工作。
10、审核本专业施工方案，施工组织设计等技术性文件并上报相关部门。
11、对施工单位上报的本专业进度计划进行审核，并监督执行。
12、完成领导交办的其它工作。
项目经理助理岗位职责 篇3
1）协助项目经理工作，对辖区楼宇实施管理，负责项目管理处财产用品的保管和收发。
2）热情接待业主和来访客人，对业主的投诉耐心解释并及时处理。
3）熟悉项目管理处的各项管理制度、收费标准及其构成。
4）维护治安秩序，坚持每天二次巡查楼宇，发现不正常的情况及时处理并做好记录，每天向项目经理提供记录。
5）负责办理客户的入住以及用户的退房手续、装修审查。
6）负责空置房、小区公共场地、场所的监督。
7）负责客户水电表的抄查，准时向用户派发各种费用的缴费通知单。
8）协助财务做好费用的催缴工作，并妥当解释用户提出的相关问题。
9）负责定期对服务质量进行统计、分析，并提出整改方案 。
10）完成项目管理处经理交给的其它工作。
项目经理助理岗位职责 篇4
1、在相关部门的配合下，完成业务承办高管交代的任务相应的投资方案、可研分析报告，独立完成交易结构的设置，法律核心条款、投资策略等技术性文件的撰写；
2、协助研究国家关于融资租赁、商业保理业务方面的法律法规，跟踪的发展趋势和动态，提出公司保理项目的方案设计；
3、协助项目经理开展尽职调查、放款及租后管理流程化工作；
4、协助相关项目的投后管理工作并定期编订有关报告；
5、根据一线客户反馈信息，向公司提出流程优化建议；
6、投资前查，投资过程中监控，组织投后管理及有关风险预警工作；
7、编写月度、季度、半年度、年度业务规划，汇总工作各有关业务条线的工作总结报告，并提出合理化建议；
8、领导交办的其他相关事项。
项目经理助理岗位职责 篇5
1、项目部接报的邮件、电话往来的整理、归档。督办机制并督促落实。
2、不断学习AFC设备，配合项目维保工程师做好：《设备维修与更换服务记录》、《故障处理服务记录》、《技术支持服务记录》《系统设备服务考核表》，最终生成维保费用结算文档（季度结算）。协助维保工程师对现场维保文档的组卷、打印和成册。
3、配合项目经理完成项目部的日常管理工作，包括：负责项目部成员的考勤、出勤统计管理。负责各种信件、快递等的签收和发放。负责来访客户的接待及各类会议的组织工作。做好项目部及公司领导日常服务工作。
4、负责或参与项目经理工作会议、对外汇报交流（项目业主、运营）等各类场合讲话材料的起草。
5、参加或参与各类项目会议及公司邀请的重要会议，负责会议记录与纪要编发。
6、了解公司财务报销制度流程，统一项目部费用与公司财务的报销衔接。
项目经理助理岗位职责 篇6
岗位职责：
1、项目的市场信息收集、分析与统计；
2、已有项目的维护；
任职要求：
1、理工科专业，大四学生（计算机、通信、电子等专业或市场营销专业）；
2、性格外向，逻辑思维能力强，了解社会发展动态；
3、能吃苦耐劳，有志于从事市场分析和调研工作者。
项目经理助理岗位职责 篇7
1、本科及以上学历；
2、做事认真负责，积极主动，良好的计划性和责任心；
3、具有良好的沟通能力、协调能力，较强的分析、判断和概括能力，逻辑思维能力，有较好的文档编写能力，良好的团队合作精神；
4、熟悉软件开发流程者优先；
5、熟练项目管理类的相关工具者优先；
6、有车机多媒体项目管理经验者优先；
7、有aspice项目经验者优先。
项目经理助理岗位职责 篇8
岗位职责：
一、文档资料的整理、更新与保存
1、课程通知及相关资料的更新；
2、课程后的相关资料的保存；
二、会务支持
1、协助与检视会场预定；
2、会务物资的检视及与会务人员的沟通协调；
3、会务协助；
三、3c资源的统计、更新、整理，部分3c公司及ta学员新感召海星资料；沟通，确认。
四、催款、协助收发作业。
五、过程中的所有短信编发，一切文字资料的准备。(作业、通知、宣传资料)。
七、课前电话通知。
八、会务人员的组织与安排。
九、毕业证、通讯录、签到簿、名牌及义工相框的协助与检视。
十、学员接待.
十一、负责人计划完毕后两天内写出个人计划并交负责人审核。
任职要求：
1.身高165以上，22周岁以上，大专以上学历；
2.有电话客服、培训经验优先；
3.反应敏捷，表达能力强，具有较强的沟通能力及交际技巧，具有亲和力；
4.具备良好的客户服务意识；
5.可接纳优秀应届毕业生。
项目经理助理岗位职责 篇9
职责描述：
1、开展政策及行业研究，为公司投资战略和投资方向制定提供支持。
2、收集项目信息，协助项目经理进行项目资料整理，参与初步调研及后续相关工作。
3、参与私募基金筹建、股权融资操作及其后续运作，协助相关基础性事务办理。
4、完成领导交办的与岗位职责相关的其他临时性工作。
任职要求：
1、财会、审计等投资类相关专业，本科学历；
2、有相关工作经者优先考虑，
项目经理助理岗位职责 篇10
岗位职责：
1、协助项目经理完成对美国、欧洲等国外汽车覆盖件模具项目进程的管控工作。
2、协助项目经理协调客户和公司内部生产之间的各种关系。
3、协助项目经理协调客户和公司售后团队之间的各种关系。
4、项目经理交办的其他事宜
任职要求：
1、20-26岁，本科及以上学历，英语相关专业或机械相关专业。
2、英语口语较好，能熟练地和外国客户进行交流。
3、良好的组织协调能力和沟通能力。
3、有模具、汽车行业等机械相关工作经历者优先。
项目经理助理岗位职责 篇11
岗位职责：
协助装修项目经理进行装饰装修的相关管理工作
任职要求：
1.有装饰装修工作经验一年以上；
2.对相关工艺及材料熟练；
3.善于沟通，能协助项目经理签单；
4.有驾照能开车者优先；
项目经理助理岗位职责 篇12
职位信息
1.组织设计和制订工程建设计划；
2.配合相关部门做好设备安装的设计，概算.招标工程量审核，安装调试等工作；
3.配合施工单位按照相关管理制度.安装图纸.操作规范和进度要求完成土建和设备安装任务；
4.及时处理工程管理中发生的分歧；
5.对施工现场进行监督管理，做好安全与现场管理工作；
6.建立土建施工等进度记录和台账，做好与施工单位的设备安装图纸等资料的交接存档工作；
7.对土建.设备安装作业量等相关数据进行统计和报表分析，根据分析数据建议对策并向总经办反馈；
任职要求：
1、大专及以上学历，工程技术相关专业，有一级，二级建造师优先，
2、具有2年以上工装装饰工程工作经验，有银行项目管理经验更佳；
3、具有良好的执行能力和创新能力，能够根据公司的要求高效合理的`完成各项工作；
4、具备较好的综合项目管理能力，具备优秀的提案能力，良好的团队合作意识，责任心强，心里素质好，有较强的抗压能力；
5、工作态度积极、严谨、细致，通过多方面的管理达到质量过关、成本控制的目的；
6、能接受出差和驻外派遣优先；
7、熟练使用cad、photoshop等专业软件，对绘制施工图与竣工图比较熟练；
8、熟知装饰工程的全面管理流程，包括施工量的测量、现场图纸深化设计、材料的现场采购管理及工程资料的管理；
9、良好的组织协调能力，较强的关系处理能力；
10、能很好的处理好与甲方的协调沟通工作，保证工程施工进度及各个方面工作的顺利完成；
11、其它：有驾照者优先。
12、具有大型工程项目经验的，薪酬另行商定。
项目经理助理岗位职责 篇13
岗位职责：
1、根据公司总体战略发展目标，协助部门总经理制定相应工作计划并组织实施；
2、全面负责海外及再保险业务及渠道的开拓及维护；
3、负责海外保险市场信息收集；
4、组织并负责海外及再保业务的排分、结算、服务及问题处理；
5、团负责团队培训，包括但不限于海外及再保险业务的操作实务；
6、负责组织整理海外及再保业务资料的整理与分析；
7、其他临时性工作。
任职资格：
1、本科及以上学历；
2、具有3年以上再保险业务经验(含国际业务)，具有再保险合约经验者优先；
3、商务英语口语、书写流利，专四以上。
项目经理助理岗位职责 篇14
工作职责：
1、负责本项目的技术、质量管理工作，对工程技术、工程质量全面负责；
2、在施工中严格执行现行国家建筑法律、法规、规范、强制规范和标准，严格按图施工；
3、组织工程的图纸自审、会审，及时解决施工中出现的各种技术问题；
4、负责检查、督促工程档案、资料的收集、整理，组织草拟工程施工总结；
5、主持项目的各项培训工作，培养专一多能的复合型人才；
6、完成项目经理交办的其它任务。
任职标准：
1、工程现场3年以上工作经验；
2、熟练掌握各弱电系统的基本原理；
3、熟悉与监理及总包单位之间的流程；
4、熟练使用广联达等计价软件、资料软件、cad制图软件；
5、专科以上学历。
项目经理助理岗位职责 篇15
岗位职责：
1.协助项目组负责人制定公司游戏产品的计划和时间表；
2.根据游戏产品目标有效进行跨部门沟通和协调；
3.负责推动团队日常执行工作，负责进度跟踪和控制，确保工作按计划完成；
4.负责项目管理流程和工具的执行，并从项目管理的观点和角度对团队流程进行推进和优化；
任职要求：
1.一年以上游戏研发项目管理经验，独立负责过游戏项目管理工作；
2.本科以上学历，计算机相关专业，拥有较好的技术基础，熟悉游戏行业产品，具备丰富的项目管理经验；
3.熟悉项目管理知识体系，熟悉项目管理工具，具有较为规范的项目管理实战技能；
4.具有良好的沟通、协调和团队领导能力和抗压能力；
5.英语四级或四级以上。
项目经理助理岗位职责 篇16
职位描述
1损失评估
1.1及时到达事故现场，进行初步评估，并向客户提供计划和建议。
1.2对机械设备或建筑污染区域进行进一步检查，制作精确报价，并提交给客户。
1.3确保所有损坏评估都按照公司标准和程序进行。确保belfor品牌的展示，包括代表belfor的人员(包括分包劳务工)保持在最高水平。
2销售
2.1事故发生后，积极参与合同签订的技术和商业方面的工作。
2.2条款、条件和价格的谈判，以及与各级客户的持续沟通，以确保合同及时盖章确认。
2.3从事件发生之日起至客户恢复其设施之日，与有关各方保持联系，以确定其优先次序、限制条件和选择。确保belfor为客户提供了技术上和商业上可行的解决方案。
2.4确保交付的服务质量达到belfor预期的标准。
2.5与belfor现有及潜在新客户建立并保持密切的专业关系，以支持公司的售前策略。
3项目管理
3.1确保在项目开始前进行规划，以确定项目的范围、时间、成本、资源、沟通、质量、采购、集成等边界。
3.2监控项目成本、质量和时间线，确保毛利率达到公司内部目标。
3.3确保项目团队成员按照公司标准和程序，以专业的方式管理项目执行，以满足客户和belfor的要求和期望。
3.4确保项目文件及时更新，并在每个项目结束时完成。
3.5确保在项目执行过程中已记录制作项目案例研究所需的必要信息。
项目经理助理岗位职责 篇17
岗位职责：
1、负责工艺管道设计，独立完成管道工艺流程图，熟悉工程项目投标、初步设计和施工图的管道设计；
2、独立编制管道设计文件，拟定相关材料明细表，负责本岗位资料的及时上报、归档和自我保管工作；
3、负责与相关设计部门对接，给其他专业提出设计条件，完成设计施工图集图纸的二次深化；
4、参与对项目在售前(指技术标、技术方案的编制)、售中(指在合同签订过程中从技术角度配合销售的上午谈判)、售后(使用过程中的故障机维修处理)整个过程的技术支持；
5、参与施工图的分包院设计管理、指导和校审工作；
6、牵头解决现场出现的管道专业的问题。
任职要求：
1、工程管理、分析仪器等专业大专以上学历；
2、1年设计经验，有相关现场施工经验者优先考虑；
3、熟悉各种气路结构，了解气路的各种元器件的功能和使用；
4、熟悉各种材质管道及管件性能；
5、具有较高的指导和审核图纸的能力；
6、熟悉各种相关设计标准及施工规范等，会预算决算；
7、熟练使用autocad
8、工作严谨，富有团队合作精神。
项目经理助理岗位职责 篇18
1.协助项目经理对泛光照明安装工程项目管理，包括工程项目实施成本进度、质量、安全等方面工作；
2.负责工程实施过程中的人员管理，协调与设计方、总包及监理公司的关系，解决突发问题；
3.了解建筑照明施工规范，现场施工配合，对预期的设计效果、施工难点进行交底；
4.熟悉照明相关标准规范，灯具选型；
5.负责组织施工过程中的洽商、变更，办理竣工验收手续及工程资金的回笼与结算；
6.负责管理施工项目团队及分包队。
项目经理助理岗位职责 篇19
1.接待客户，协助项目经理处理客户对模具生产技术方面的问题；
2.协助项目经理跟进模具生产进度，了解模具质量情况，协调解决产品质量问题，及时做好上传下达的工作；
3.协助模具部文员建立“模具工程进度表”，预计模具生产进度计划；
4.协助项目经理，跟进6S/ISO/IATF文件记录并及时提供所需文件；
5.协助项目经理跟进所管辖组内人员的工作、加班工时及对应文书记录；
6.主动积极完成上级临时交办的工作。
项目经理助理岗位职责 篇20
1.协助项目经理以在客户现场进行系统部署安装、调试系统并与客户进行沟通了解客户对项目的满意程度，
2.协助项目经理进行项目计划，组织、开发，实施的管理以及项目日常管理；
3. 经常与客户进行沟通、与客户保持亲密联系，定期走访、了解产品的质量等情况；
4. 及时与客户进行技术沟通和交流，解答及反馈解答客户的技术问题。
5、协助项目经理对所管辖的区域客户的项目开发进行项目管理，满足用户需求。
项目经理助理岗位职责 篇21
1、协助经理调查研究市场变化，并提供有效意见。
2、协助经理处理日常工作、公司各部门间的协调与沟通，撰写报告、文件等各类综合性文件。
3、协助经理跟踪业务运行的各项日常工作进程。
4、协助经理制订运营计划、预算计划和发展策略。
项目经理助理岗位职责 篇22
1、协助项目经理做好安全生产管理活动；制定、实施项目工作计划；监督工作进度和实际完成情况；
2、定期召开有关会议，发现问题、分析原因，采取有效措施，确保项目工作正常运转；、
3、根据公司发展需要，协助公司制定生产月计划、周计划，确保计划实施和实现；、
4、加强管理，确保项目人员职责、权限规范化；组织实施质量管理体系；、
5、贯彻、执行公司的成本控制目标，减少项目的各种成本，确保在提高效率、保证质量的前提下不断降低生产成本；
6、贯彻执行公司的各项管理规章制度；
7、分析改进保洁作业质量，组织处理保洁突击、突发、急难险等工作任务；
8、组织道路人工保洁和道路机械化作业；
9、负责员工日常作业考核。
项目经理助理岗位职责 篇23
岗位职责 ：
1、协助项目经理跟进投资项目的谈判以达成合作意向，参与项目合作协议的签署，负责项目合作前期的衔接；
2、组织人员对决策机构批准的项目进行立项，办理立项所需手续；负责项目启动时具体工作的对接管理，并监控项目运作过程中的关键控制点；
3、负责具体项目资料的收集、核对、整理等；
4、完成领导交办的其他工作。
任职要求 ：
（1）金融、法律、热动工程或电气工程等专业本科毕业；
（2） 三年以上从事清洁能源电站或分布式供能的项目从业经历，熟悉国家相关政策法规和营运流程。了解投资管理知识；
（3）具有项目经济分析、模型建立和可研报告的撰写能力；
（4）了解项目前期、中期及开发全过程管理，了解项目开发整理流程和发改委等政府有关部门办事程序；了解市场动态，对市场环境有分析预见能力；
（5）精通Office办公软件，具有较强的表达能力和文字功底。
项目经理助理岗位职责 篇24
在总经理领导下负责办公室的全面工作，努力作好总经理的参谋助手，起到承上启下的作用，认真做到全方位服务。项目经理助理在项目经理的领导下，负责组织服务中心人员做好接待、回访、收费、社区文化宣传、档案资料的保管及客户资源库的建立与梳理等工作，对项目经理负责。主要工作如下：
1.协助项目经理对所管辖的区域客户进行信息跟踪、分析及报告，并定期进行更新。
2.协助项目经理对所管辖的区域客户的产品开发进行项目管理，满足用户需求。
3.经常与客户进行沟通、与客户保持亲密联系，定期走访、了解产品的质量等情况。
4.协助完成客户报价工作，即时解答客户的商务问题。
5.在总经理领导下负责企业具体管理工作的布置、实施、检查、督促、落实执行情况。
6.协助总经理作好经营服务各项管理并督促、检查落实贯彻执行情况。
7.负责各类文件的分类呈送，请集团领导阅批并转有关部门处理。
8.协助总经理调查研究、了解公司经营管理情况并提出处理意见或建议，供总经理决策。
9.做好总经理办公会议和其他会议的组织工作和会议纪录。做好决议、决定等文件的起草、发布。
10.做好企业内外文件的发放、登记、传递、催办、立卷、归档工作。
11.负责保管使用企业图章和介绍信。
12.负责企业内外的公文办理，解决来信、来访事宜，及时处理、汇报。
13.负责上级领导机关或兄弟单位领导的接待、参观工作。
蜂巢智能转向的软件开发怎么样？
蜂巢智能转向系统采用标准ASPICE软件开发过程，相关技术人员需要结合Aspice实行具体软件开发。蜂巢智能转向科技有限公司全面把握智能转向系统的开发流程，在此基础上使智能转向系统的开发取得更加理想的成果⌄进而制造出高质量的智能转向系统，满足汽车的应用需求及制造要求，最终实现有效的智能化产品制造，随时进行标定，给整车提供及时有效服务。
ASPICE 汽车软件过程改进及能力评定
ASPICE：Automotive Software Process Improvement and Capacity Determination
汽车软件过程改进及能力评定，汽车行业评价软件开发团队的研发能力水平模型
由欧盟多家主要汽车制造商共同制定，2005年发布
CMM：最初基于CMM Capability Maturity Model
ISO：国际标准化组织ISO、国际电工委员会IEC、信息技术委员会JTC1联合制定并发布了国际标准ISO/IEC15504，又称SPICE，包含汽车行业SPICE、医疗设备行业、航天行业
ASPICE：从ISO拆分出来，由德国汽车工业联合会（VDA）的质量管理中心（QMC）运营发展
CMM和SPICE：CMM可以针对项目的某个领域、也可以面向整个项目或组织，可以用于评级，如CMMI3，而SPICE只能用于评价项目中的特定过程域（ Process Instance ）
3个过程组别：主要生命周期过程、组织生命周期过程、支持生命周期过程
双向可追溯性和一致性
评估、验证准则和复合性
过程评估模型分为“过程实施指标”和“过程能力指标”
1.过程实施指标——只适用于L1
又分为：基本实践（BP 面向活动，一组任务或活动）、工作成果物（WP，面向结果）
2.过程能力指标——适用于L2~L5
又分为：通用实践（GP 面向活动）、通用资源（GR 面向基础设施）
【0级】代表一种混乱的状态。
【1级】代表企业已经能够完成产品研发相关的工作，但缺乏管理，虽然偶尔能够成功，但项目中存在大量不确定的因素，对项目缺乏掌控能力，无法确保一定能够按时交付高质量的产品
【2级】代表企业不仅能够完成产品研发相关工作还能有提前制定严谨和周全的工作计划，并能有效根据计划实施项目监控和管理，各项目能够有序进行
【3级】代表不仅各项目能够管理得很好，而且能够有效的从历史项目中积累经验和教训，形成公司的知识资产和标准工作流程，用于对今后项目的参考和指导以及公司管理的持续改善
【4级】引入统计学知识和技术，对项目相关各项数据进行统计和分析，并将之运用于未来的项目管理之中，达到对项目结果的预测，并根据预测结果对项目进行实时的调整，确保达成项目目标
【5级】代表企业能够基于商业目标的需要，主动的对过程进行调整，对变革管理有很强的管理能力，能够基于对过程的量化分析设定明确有效的过程改进目标，并能对过程改进结果进行有效的量化监控和分析
主要聚焦在软件，没有包含硬件和机械功能；其他关键部分可以以拆件的形式融合到ASPICE
工作笔记ASPICE VDA Guideline解读(19)：SUP.8 配置管理
配置管理过程的目的是建立和维护过程或项目的所有工作产品的完整性。
什么是“工作产品的完整性”呢？
下图是"SWAD(软件架构设计)"工作产品的创建和维护过程，其每一次变更（如：从Baselined 1.0 -- Baselined 2.0）是可控的，其相关联的上下游基线是明确的。这样就可以说保证了"SWAD(软件架构设计)"的完整性。
1) 配置管理策略
ASPICE模型要求
SUP.8.BP1: 制定配置管理策略 / Develop a configuration management strategy
制定配置管理策略，包括：/ Develop a configuration management strategy, including
职责 / responsibilities
工具和配置库 / tools and repositories
配置项(识别的)准则 / criteria for configuration items
命名规约 / naming conventions
访问权限 / access rights
基线准则 / criteria for baselines
合并和分支策略 / merge and branch strategy
配置项的修订历史方式 / the revision history approach for configuration items
配置管理策略包括：
a) 配置管理的范围需覆盖项目中的各学科(如：软件、硬件)、各地点、各过程(如管理过程、支持过程、工程过程等)
b) 制定整体策略，覆盖各学科、各过程及各地点等
c) 定义访问权限
d) 根据项目的复杂度定义所需的活动和工具
e) 定义配置项的识别准则及命名规约
f) 定义配置项的修订条件
g) 定义基线策略
h) 定义Variant及分支策略
i) 定义配置项变更历史的方式
[SUP.8.RL.1] If the strategy does not include all aspects above, the indicator BP1 must not be rated F.
老杨解读：如果策略中没有包括上述的各点，则BP1不能判定为F。
[SUP.8.RL.2] If there is no dedicated configuration management system defined in the strategy but the procedure is adequate for the complexity of the product to be developed this must not be used to downrate the indicator BP1.
老杨解读：如果没有专门的配置管理系统，但所建立的配置管理程序是满足产品复杂度的，则不能基于此来降低BP1的打分。
[SUP.8.RL.3] If major configuration management aspects (according to d) or e)) are missing in the strategy the indicator BP1 must not be rated higher than P.
老杨解读：如果配置管理的主要方面（如上述的d)或e)）是缺失的，则BP1的打分不能高于P
[SUP.8.RL.4] If major baselining aspects (according to g)) are missing in the strategy the indicator BP1 must not be rated higher than P.
老杨解读：如果策略中缺少主要的基线方面的考虑（上述的g)），则BP1的打分不能高于P。
[SUP.8.RL.5] If major branching and merging aspects (according to h)) are missing in the strategy the indicator BP1 must not be rated higher than P.
老杨解读：如果策略中缺少主要的分支和合并方面的考虑（上述的h)），则BP1的打分不能高于P。
[SUP.8.RC.1] If there is only an adequate generic strategy but no project specific implementation, the indicator BP1 should not be down-rated.
老杨解读：如果有一个适当的通用策略，而没有为项目定义特定的策略，那么BP1的打分不应该被降低。
(2) 基线
ASPICE模型要求
SUP.8.BP6: 建立基线 / Establish baselines
根据配置管理策略建立基线，以满足内部目的和外部交付
Establish baselines for internal purposes and for external delivery according to the configuration management strategy
SUP.8.BP8: 验证配置项的信息 / Verify the information about configured items
验证配置项及其基线的信息是否完整，并确保基线的一致性。
Verify that the information about configured items, and their baselines is complete and ensure the consistency of baselines.
基线需要：
a) 定义基线中所包括的配置项
b) 根据策略创建必要的内外部基线
c) 创建跨不同学科、地点和过程的整体基线，并保证其之间的一致性
d) 基线中应包括再现工作产品的完整和一致的配置项集合
e) 根据策略中定义的命名规范创建基线
[SUP.8.RL.6] If it is not defined for each kind of baseline which configuration items are to be controlled, the indicator BP6 must not be rated higher than P.
老杨解读：如果基线中没有识别出所有的需要被控制的配置项，则BP6的打分不能高于P。
[SUP.8.RL.7] If established baselines for different disciplines, sites, processes etc. (according to c) are not consistent or if overall baselines do not exist, the indicator BP6 shall be downrated.
老杨解读：如果创建的跨不同学科、地点和过程的整体基线(上述的c))之间是不一致的，或不存在，则应降低BP6的打分。
[SUP.8.RL.8] If content of a baseline is not verified (by e.g., a baseline or configuration management audit), the indicator BP8 shall be downrated.
老杨解读：如果基线的内容未进行验证，则应降低BP8的打分。
[SUP.8.RC.2] If the defined naming convention for baselines is not used, the indicator BP6 should be downrated.
老杨解读：如果未使用已定义的命名规范，则应降低BP6的打分。
(3) 分支与合并
ASPICE模型要求
SUP.8.BP4: 建立分支管理 / Establish branch management
根据配置管理策略建立分支管理，分支管理适用于使用同一基础进行并行开发时
Establish branch management according to the configuration management strategy where applicable for parallel developments that use the same base.
SUP.8.BP8: 验证配置项的信息 / Verify the information about configured items
验证配置项及其基线的信息是否完整，并确保基线的一致性。
Verify that the information about configured items, and their baselines is complete and ensure the consistency of baselines.
[SUP.8.RL.9] If branches are not created according to the strategy, the indicator BP4 shall be downrated.
老杨解读：如果未基于策略创建分支，则应降低BP4的打分。
[SUP.8.RL.10] If consistency and completeness of merged items or sets of items is not ensured, the indicator BP8 must not be rated F.
老杨解读：如果不能确保合并项的一致性和完全性，则BP8的打分不能是F。
(4) 配置管理基础设施
ASPICE模型要求
SUP.8.BP3: 建立配置管理系统 / Establish a configuration management system
根据配置管理策略建立配置管理系统
Establish a configuration management system according to the configuration management strategy
SUP.8.BP9: 管理配置项和基线的存储 / Manage the storage of configuration items and baselines
通过适当的调度和资源存储保证配置项和基线的完整性和可用性，对使用的CM系统归档（长期保存）和备份
Ensure the integrity and availability of configuration items and baselines through appropriate scheduling and resourcing of storage, archiving (long term storage) and backup of the used CM systems.
配置管理基础设施需要：
a) 支持策略中定义的配置管理程序，包括访问权限
b) 适合于已定义的复杂度，包括适用于多地、项目规模、多项目或多变体应用等。
c) 了解所用的IT服务(如：文件共享、工具等)属性，比如存储、归档、备份，并与项目需求进行比较。识别差异并采取纠正措施
[SUP.8.RL.11] If the established infrastructure is not able to support the procedures (according to a)) or the complexity (according to b)), the indicator BP3 shall be downrated.
老杨解读：如果已建立的基础设施不能支持配置管理程序(上述的a))，或项目复杂度(上述的b))，则应降低BP3的打分。
[SUP.8.RL.12] If there is no dedicated configuration management system in place but the established procedure is adequate for the complexity of the product to be developed this must not be used to downrate the indicator BP3.
老杨解读：如果没有专门的配置管理系统，但所建立的配置管理程序是满足产品复杂度的，则不能基于此来降低BP3的打分。
[SUP.8.RL.13] If properties of used IT services are not known, or known but in case of deviations from project requirements no corrective actions are established, the indicator BP9 shall be downrated.
老杨解读：如果IT服务的情况是未知的，或存在偏差但无纠正措施，则应降低BP9的打分。
ASPICE VDA Guideline解读(18)：SUP.10 变更请求管理
SUP.10 变更请求管理"过程的目的是确保变更请求被管理、跟踪和实施。
在什么场景下需要应用SUP.10来进行变更管理呢？
举个例子来说明变更请求的各种情况，如下图所示：
客户发布了"客户需求规约"基线
产品需求工程师基于"客户需求规约"基线，开发并发布了"产品需求规约"基线
开发工程师基于"产品需求规约"基线，开发并发布了"产品设计和实现"基线
场景1：当已建立基线的"客户需求规约"发生变更时，需要应用SUP.10：
场景2：测试工程师在实施测试活动时，发现了缺陷（注：按"SUP.9 问题解决管理"处理缺陷），开发工程师在解决缺陷的过程中，发现有必要变更已建立基线的产品需求规约。此时需要触发"SUP.10 变更请求管理"过程来请求变更“产品需求规约”。
场景3：当由于例如"设计重构“的原因，对已建立基线的"产品设计"进行变更。
变更请求管理策略：
a需覆盖变更请求影响的各个学科(如：软件、电路）、各个领域（如：应用层软件、底层软件）
b需覆盖变更请求影响的各相关方，如客户、供应商、内部相关方等
c需定义变更请求在各学科、各领域、各相关方之间的传递和管理
d需定义变更请求的"状态模型"
e需定义活动的目标，如响应时间
f需定义变更请求批准在组织结构层级上的指导，如变更请求的影响到达XX成本时，需要项目经理批准，而当变更请求的影响到达XX成本时，需要部门总监批准
e可以根据项目所处的不同阶段（如：A样件、B样件），定义变更请求处理的不同要求
f需定义确保"变更请求"与"变更请求影响的工作产品及基线"之间的双向追溯性的机制
[SUP.10.RL.1] If the strategy does not include all aspects above, the indicator BP1 must not be rated F.
老杨解读：如果策略中没有包括上述的各点，则BP1的打分不能是F。
[SUP.10.RL.2] If the strategy does not address interfaces between multisite organizations/projects, subprojects, and/or groups in case of correspondingly complex projects, the indicator BP1 must not be rated higher than P.
老杨解读：如果在项目结构相对复杂的场景下，策略中没有处理处于不同地点的组织/项目、子项目和/或组之间的接口，则BP1的打分不能高于P。
[SUP.10.RC.1] If the strategy does not include goals according to e) above, the indicator BP1 should be downrated.
老杨解读：如果策略中没有包括活动的目标（上述的e），则应降低BP1的打分。
[SUP.10.RC.2] If change request handling is actually different over project life cycle phases but not consistent with the defined strategy, the indicator BP1 should be downrated.
老杨解读：如果在项目的不同阶段，变更请求的处理是不同的，但与已定义的策略不一致，则应减低BP1的打分。
[SUP.10.RC.3] If the use of a strategy is obvious by the implementation in a tool but not explicitly documented this should not be used to downrate the indicator BP1 to N or P.
老杨解读：如果是使用工具来处理变更请求，但没有明确的文档化的策略，不能基于此来降低BP1的打分至N或P。
(2) 变更请求的批准
ASPICE模型要求
SUP.10.BP5: 变更实施前获得批准 / Approve change requests before implementation
基于分析结果和资源可用性，对变更请求进行优先级排序，并根据策略批准
Change requests are prioritized based on analysis results and availability of resources before implementation and approved according to the strategy.
通常由CCB(Change Control Board)来批准变更请求，CCB是由变更请求影响的所有相关方的代表组成，并具有批准的授权。
[SUP.10.RL.3] If not all relevant disciplines or stakeholders are represented in the actual CCB the indicator BP5 must not be rated F.
老杨解读：如果CCB中没有包括所有相关的学科或相关方，则BP5的打分不能为F。
[SUP.10.RC.4] If it is apparent that decisions are not taken or not taken in time by the CCB without justification, the indicator BP5 should be downrated.
老杨解读：如果CCB没有及时对变更请求做决定，并缺少正当理由，则应减低BP5的打分。
(3) 影响分析和变更确认
ASPICE模型要求
SUP.10.BP4: 分析和评估变更请求 / Analyze and assess change requests
根据策略，分析变更请求，包括它们对受影响的工作产品和其它变更请求的依赖。评估变更请求的影响，并建立确认实施的标准。
SUP.10.BP6: 评审变更请求的实现 / Review the implementation of change requests
变更请求在关闭前进行评审，以确保满足已定义的确认标准，并已应用所有相关过程。
[SUP.10.RL.4] If the analysis does not adequately address potential side effects due to specific risks and complexity of the potential changes the indicator BP4 must not be rated F.
老杨解读：如果不能对由于特定风险和潜在变化的复杂性而产生的潜在副作用进行分析，则BP4的打分不能为F。
[SUP.10.RC.5] If the technical content of the change request or in case of alterntives the decision for one alternative is not properly documented the indicator BP4 should be downrated.
老杨解读：如果没有正确记录变更请求的技术内容或备选方案的决策，则应降低BP4的打分。
[SUP.10.RL.5] If the review of implemented changes fails to detect that relevant processes are not applied; the indicator BP6 shall be downrated.
老杨解读：如果对已实施的变更的评审未能检测到相关过程未被应用，则应降低BP6的打分。
[SUP.10.RC.6] If the confirmation of a successful implementation of change requests is not based on documented criteria the indicator BP6 should be downrated.
老杨解读：如果对成功执行变更请求的确认不以文档化的准则为依据，则应降低BP6的打分。
(4) 变更请求的状态模型和工作流
ASPICE模型要求
SUP.10.BP3:记录变更请求的状态 / Record the status of change requests
状态模型的状态被分配给每个变更请求以便于跟踪
SUP.10.BP7: 跟踪变更请求至关闭 / Track change requests to closure
跟踪变更请求至关闭，并给变更发起者提供反馈。
[SUP.10.RL.6] If the strategy does not include the definition of a status model, workflow, criteria for status changes, stakeholders and their authorization, the indicator BP1 shall be downrated.
老杨解读：如果策略中没有包括状态模型的定义、工作流、状态迁移条件、相关方及其授权，则应降低BP1的打分。
[SUP.10.RL.7] If the status model and workflow does not fit to the actual way of working or is not applied correspondingly, the indicator BP3 must not be rated higher than P.
老杨解读：如果状态模型及工作流没有被恰当的应用或与实际不符，则BP3的打分不能高于P。
[SUP.10.RC.7] If closed CRs do not reflect a final state, the indicator BP7 should be downrated.
老杨解读：如果已关闭的变更请求不能反映出最终状态，则应降低BP7的打分。
示例场景：状态模型中定义了“已解决(Solved)”和“已关闭(Closed)”两个状态。但实际项目中无法进入“已关闭(Closed)”状态
工作笔记 aspice基础知识
最近给某OEM做了一次Automotive SPICE CL2评估，很多朋友就问我关于Automotive SPICE评估的一些事情。本文算是一个科普吧，给不太了解Automotive SPICE的人介绍一下Automotive SPICE和Automotive SPICE评估的事情。
1. Automotive SPICE
1.1 什么是Automotive SPICE？
Automotive SPICE是一个”过程模型”，适用于”基于软件的车载系统”的”设计开发过程”。过程模型是一个集合，是包含了与设计开发过程相关的优秀实践的集合。既然是一个集合，那就需要按照一定的结构把这些实践组织起来：
方式一：按照实践所属的不同领域进行组织，比如有些实践是和项目管理相关的，有些实践是和软件需求相关的，有些实践是和软件单元测试相关的….，不同的领域被称为“过程”，这就是Automotive SPICE中的“过程纬度”。Automotive SPICE PAM V3.1中包括有32个过程。
方式二：按照做事情的方式进行组织，比如：依靠个人的经验来做，是能力度级别1（CL 1）的实践；按照可管理的方式（活动管理和工作产品管理）来做，是能力度级别2（CL 2）的实践；按照组织的要求来做，是能力度级别3（CL 3）的实践….，这就是Automotive SPICE中的”能力度纬度”。
“能力度”是“过程的能力度”。如果说“某个项目达到了能力度2级”，是不准确的，应该说“某个项目中的某些过程达到了能力度2级”。同样的，如果说某个组织达到了能力度2级，也是不准确的。
下图是常见的体现评估结果的形式，评估范围内的过程，分别达到了什么样的过程能力度。
1.2 怎么用Automotive SPICE？
Automotive SPICE是欧洲车厂在认识到软件质量的重要性之后，制定的一个规范。目的是希望其供应商能按照Automotive SPICE的要求进行产品的设计开发，以提供高质量的产品。
Automotive SPICE中包括有那么多的过程，那么OEM对供应商的具体要求是什么呢？要求供应商需要应用哪些过程，这些过程需要达到几级呢？
一般来说，OEM不会要求供应商去遵守Automotive SPICE的所有过程的，为什么呢？
性价比！
实施Automotive SPICE的成本，评估的成本，最后都是产品成本，OEM是需要买单的。
所以OEM会基于其对软件质量的理解，选择最重要的过程来要求其供应商。
起初的时候，不同的OEM有不同的使用Automotive SPICE的观点，形成气候的，如下图所示：
说明：
HIS是Audi AG, BMW, DaimlerChrysler, Porsche, Volkswagen成立的制定软件开发规则的组织
如上的过程划分，是基于Automotive SPICE PAM V2.4/V2.5
逐渐的，各OEM的要求开始统一，目前逐渐形成了如下两类：
说明：
2016年HIS组织解散了，VDA QMC（Automotive SPICE PAM V2.5及其以后版本的Owner）在2017年Automotive SPICE PAM V3.0发布时，将之前在业界应用非常广泛的HIS Scope，改名定义为VDA Scope
如上的过程划分，是基于Automotive SPICE PAM V3.0/V3.1
各个与汽车软件相关的供应商在应用Automotive SPICE时，往往最终都是为了满足OEM的要求，其应用Automotive SPICE的过程范围及目标级别，遵照其所服务的OEM的要求。
2. Automotive SPICE评估
接下来我们谈一谈Automotive SPICE评估，在谈Automotive SPICE评估之前，需要先谈一谈与Automotive SPICE相关的组织。
2.1 Automotive SPICE相关的组织
在Automotive SPICE领域，没有机构去管理“评估”，只是有机构去管理“评估师”。这个管理评估师的机构就是iNTACS（国际评估师认证机构，INTernational Assessor Certification Scheme）。iNTACS定义了评估师的级别划分，以及级别晋升和级别维持的条件。Automotive SPICE评估师的级别从低到高分别为：Provisional Assessor, Competent Assessor, Principal Assessor。
晋升到competent Assessor或Principal Assessor，或维持competent Assessor或Principal Assessor资质时，其条件之一就是需要实施Automotive SPICE评估：
作为Assessor晋升证据（或维持资质的证据）的评估要求包括：
评估由至少2个评估师来实施，评估组组长需要Competent Assessor或Principal Assessor，评估组组员可以是Provisional Assessor或Competent Assessor或Principal Assessor
评估的过程范围至少包括项目管理相关的过程、支持类相关的过程和工程类相关的过程
评估的时间需要至少50小时
2.2 Automotive SPICE评估的类型
在1次Automotive SPICE评估时，Automotive SPICE相当于评估的准则（Criteria），而还需要有评估方法，根据所选择的评估方法不同，Automotive SPICE评估分为两种类型，一种是项目能力度评估，一种是组织成熟度评估。
项目能力度评估
遵照ISO/IEC 15504-2 Performing an assessment实施的评估，是项目能力度评估。在这类评估中，是由Sponsor（发起评估的人）确定评估的模型范围（选择哪些过程，这些过程需要评估到几级）、项目范围（评估哪个项目），而Assessor是根据Sponsor的要求实施评估。
（企业想评价哪个项目，评价哪个过程，评价到几级，不是Assessor决定的！）
组织成熟度评估
ISO/IEC 15504-7 TR Assessment of organizational maturity定义的是组织成熟度评估的评估方法，在组织成熟度评估时：Sponsor确定被评估的组织，以及目标级别；由Assessor根据对被评估组织进行分析，之后进行项目抽样（使得被抽样的项目能代表整个组织的水平），然后通过对被抽样项目进行预定义过程的评估，进而得出组织的过程成熟度水平。
简单来说：在组织成熟度评估时，是由Assessor确定被评估的项目，而过程范围也是需要预定义的（应该由Automotive SPICE的Owner来定义，详细的原因，这里不再赘述，读者可以思考思考~~）
组织成熟度评估在业界很少被用到，主要的原因是OEM不太认可组织成熟度评估的方式。我分析有两个原因：
OEM更关注的是供应商为其开发的项目的情况如何，而不关注供应商的组织
Automotive SPICE的业界大咖们不希望Automotive SPICE因为组织成熟度的评估方式而商业化（Automotive SPICE还是很高冷的，不像CMMI那么商业化）
基于如上原因ISO/IEC 15504-7在2008年发布之后，至今也还是TR，始终不是一个正式的ISO标准，本文后续的描述，不再讨论组织成熟度评估。
注：此处的标准号都是15504，15504系列标准正在被330XX标准所替代。
2.3 被认可的Automotive SPICE评估
什么样的Automotive SPICE评估才是正式的评估，或者说是被认可的评估呢？
经常经常有人问我这个问题，但这个问题的题干是不完全的。
是被谁认可的评估呢？
举个例子：如果需要OEM A认可的评估，那么这个认可的条件就需要OEM A来定义。OEM A可以指定某个专业的软件过程专家（该专家可能不具备任何Automotive SPICE的Assessor资质），然后只要是该专家实施的评估，OEM A都认可。
所以说，这个问题不能问我，你应该去问那个“谁”
这么分析问题，有点杠精的行为了~~
正式的评估或者被认可的评估，在Automotive SPICE领域引申是指“可以做为Assessor资质维持或资质晋升的证据的评估”，那这样的评估需要满足什么条件呢？这个答案就是在前文（2.1节）中的阐述。
只要满足2.1节所阐述的条件的评估，就可以认为是一个正式的评估和受认可的评估。与实施评估的组织是无关的哦~~，对吗？
2.4 Automotive SPICE评估结果的有效性和有效期
Automotive SPICE评估是在某个时间点，对某个项目中已经实施的过程的能力度进行的评估，评估结果是代表了历史上的某个项目，在历史上的某个时间点的过程能力情况。
评估结果只是对被评估项目有效，对其它项目是无效的。
在VDA Guideline中，增加了12个月有效期的说法：在被评估项目中，如果没有发生变更，则可以认为评估结果在12个月之内是有效的（这个有效是对同一个被评估项目来说的）；这里的变更是指过程的变更，包括：开发地点的变更、团队组织结构的调整、人员的更替、开发过程的调整等。
虽然某一次Automotive SPICE评估结果只是对被评估的项目有效，对其它的项目无效。但该次评估结果也往往还是可以在一定程度上反映其它项目的过程能力，特别是当其它项目与被评估项目在项目特征上一致时。
1）比如：某个OEM在考察供应商时，供应商展示了3个月之前实施的一次Automotive SPICE评估结果，则OEM可能会认为：“既然是在这么短的时间之前做的评估，那么该评估结果能代表企业目前的能力”（接受）。如果供应商展示了10年之前实施的一次Automotive SPICE评估结果，则OEM可能会认为：“这是太久之前的一次评估，很难代表企业现在的能力”（不接受）。3个月的时间可以接受，10年的时间不可以接受，那么中间的临界时间点在哪里呢？没有答案哦~~
2）不同的Automotive SPICE能力度级别也会对评估结果的有效性产生影响。
Automotive SPICE能力度二级时，具备相同项目特征的项目之间，其项目过程可以是不一致的；Automotive SPICE能力度三级时，具备相同项目特征的项目之间，其项目过程是一致的，都是遵照了标准的组织过程。基于此，企业的某个项目的某些过程如果达成了Automotive SPICE能力度三级，则客户可能会相信其它项目的过程能力也是如此的。
2.5 评估通过证书
当第三方机构在为某企业实施了Automotive SPICE评估之后，如果评估范围内的过程都达到了目标级别，则第三方机构会应被评估组织的要求，发一个通过Automotive SPICE评估的证书。
注：评估通过证书不是Automotive SPICE评估所要求的。是被评估组织为了其Marketing及Business目的，而要求评估机构颁发的。
Automotive SPICE评估通过证书是Automotive SPICE评估结果的Summary，虽然不同的第三方机构，颁发证书的格式和内容都不尽相同，但为了能客观全面的反映评估结果，一般需要包括如下信息：
被评估的组织及部门（是对某个部门下的项目进行的评估，项目所在的具体部门信息需要体现出来）
评估所遵照的Automotive SPICE模型信息，目标级别
评估方法
评估的项目名称，及评估的过程范围，评估日期
实施评估的组织
评估组组长信息及签名
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